Osiris Kültü ve Yönetim Felsefesinde Güç Konular Üzerine Çözümlemeler

Osiris- İsis

Mezun olduğumuzda veya gelecek için bir işe giriştiğimizde aslında önümüzdeki sonsuz olan seçenekler içinde bir tercih ediyoruzdur. Büyük bir çoğunlukla da bu tercihimiz içinde yaşamaya ve onu yaşatmaya çalışırız. Hayatımızı bu tercih kalıpları içinde kendi kabullendiğimiz “mücevher sandık” ya da “altın kafes” içinde yaşar halde buluruz.
İlginçtir ki, mutlu olup olmadığımıza bakmadan,ya da daha iyisi olup olmadığına bakmadan kendimize neden şans vermediğimizi, hayatta o kadar seçenekler varken neden kendimizi ilk başta, bir şekilde seçtiğimiz bir seçeneğe neden mahkum ettiğimizi sorgularken, Osirus kültü ile karşılaştım.

Bu kültte ilk sorduğum soruların ötesinde, özelllikle aile şirketlerinin yönetimsel çözüm bekleyen sorularına cevap olabilecek önemli bazı arketip imgeler tesbit edip bunun iş dünyasına göre yorumlayacağım:

  • Tesbit 1: Osiris in Mısır’ a uygarlığı öğrettikten sonra, bu uygarlığı dünyaya yaymak için sefere çıkması (Şirket Yöneticileri kurudukları altyapıyı izlemek için bir süre şirket dışına mı çıkmalı, yöneticinin sosyal sorumluluğu bir zorunluluk mu?)
  • Tesbit 2: Yönetimi Kardeşi Seth’ e değil karısı ve kardeşi olan İsis’ e bırakması (Şirketler bazı dönemlerde bayrağı kadın yöneticilere mi bırakmalı?)
  • Tesbit 3: Osiris in kardeşi Seth’ in tuzağına kanıp Mücevher ve Altın Sandığa girmesi ve oraya hapsolması (Doğru pozisyon yada işletme olarak doğru alanda mıyız? Tercihimizi mi yaşıyoruz, yoksa altın Kafesde miyiz?)
  • Tesbit 4: Osiris in tekrar canlanınca yer altına gitmesi ve Yeryüzünün yönetimini oğlu Horus’ a devretmesi (Ne zaman devretmeli, kendimizi gerçekleştirme yada başarı tanımımız sadece kendi işimizde başarılı olmak mıdır?)
  • aslında her bir tespitin yorumlanması birer makale konusu ama özetlemekle yetineceğim. Öncelikle bana esin kaynağı olan ve analojiler kurduğum Osiris Kültü paylaşayım:

    Osiris Kültü ' bu okumak için tıklayınız

    “Nut’un Osiris, Horus, Set, İsis ve Nephtys adlarında beş çocuğu olur. Osiris birinci günde , Horus ikinci günde, Seth üçüncü günde , İsis dördüncü günde ve Nephtys beşinci günde doğarlar.

    Osiris doğanlar içinde en büyükleridir ve bu nedenle, Geb gökyüzüne çıktıktan sonra, Mısır toprakları üzerinde hüküm sürme hakkı ona ait olmuştur. Osiris’in üstünlüğü daha doğumunda belli olmuştur. Osiris doğduğu zaman gizemli bir ses “Evrenin Efendisi” nin geldiğini söylemiştir.

    Osiris Mısır’ın uygarlaştırılmasını tamamladıktan sonra , bütün dünyanın uygarlaştırılması işine girişir. Tahtı kardeşi ve aynı zamanda da karısı olan İsis’e bırakır ve yanında veziri Thot , Anubis ve Ofois ile birlikte sefere çıkar. Uzun süre dünyanın uygarlaşması için çalışır.

    Osiris döndüğünde ülkesini , İsis’in başarılı yönetimi sayesinde , çok iyi durumda bulur

    Osiris Kültünde Osiris bir tanrı olarak sınırsız gücü ve yaratım gücüne rağmen tahta geçmeyi arzulayan , fakat Osiris’in yokluğunda dahi hüküm süremeyen Seth , Osiris’i yok etmek için hazırladığı tuzağa düşmesi gerçek bir ironidr. Bu plana göre Seth , Osiris’in ölçülerine göre bir sandık hazırlatır ve sandığı en değerli taşlarla süsletir . Seth , bundan sonra kendisine yardım eden yetmiş iki kişiyle birlikte planını uygulamaya koyulur .

    Seth büyük bir yemek verir ve Osiris’i de çağırır. Osiris hiç bir şeyden şüphelenmeyerek yemeğe gider. Yemek sonunda Seth , sandık kimin ölçülerine uyarsa , sandığın sahibinin o olduğunu söyler. Denemek için herkes sırayla sandığın içine yatar. Sıra Osiris’e gelmiştir. Osiris yatar yatmaz Seth sandığı çiviler , eritilmiş kurşunla lehimler ve Nil nehrine atar. Böylece Seth planını uygulamıştır

    Efsanenin sonunda ise Osiris’in oğlu Horus Seth’i yener . Yeniden canlanan Osiris artık bu dünyada yaşamak istemez ve hükmetmek için ölüler ülkesine gitmeyi tercih eder.”

    Mitolojik hikayeler ve felsefik sorgular günümüz toplumu ve insanı içinde aynı olduğunu görmekteyiz. 21. yy da kendimizi teknolojik ve bilgi birikimi olarak geçmişle kıyasladığımızda “ileri” dememize karşın, insan ve türevi sosyolojik ilişkilere baktığımızda ne “ileri” diye biliriz, ne de “geri” diyebiliriz. “Aynı” dır. Bu da normal, her doğum ile insanlık “sıfır (reset)” lanmaktadır. Emekleme, konuşmayı öğrenme, ergenlik, olgunlaşma, yaşlanma ve ölüm…

    Tesbitlerimizi Osiris Kültü içinde günümüzdeki iş dünyasında ki yönetim felsefesi problemleri için değerlendirmek bana normal geldi, ne de olsa geçmişin ilahi modeli idi. Tanrı ailesinin yönetsel problemine getirdikleri çözümler, neden aile şirketleri yada işletmeler için çözüm olmasın?

    Ben çözdüğümü düşünüyorum, umarım bu sizin içinde öyle olur.
    Read more »

    Click here for reuse options!

    Copyright 2012 Haydar Koçak @ Hydron Consulting

    Share
    Categories: Mitoloji ve İs Dünyası | 1 Comment

    Kurumsallaşma ve Yeni TTK da Kurumsallaşmanın önemi

    Hükümetin son dönemki yaklaşımı dış sermayeyi özelleştirmelerin ötesinde şirketler bazına indirmek ve bunun için şirketlerin karşılaştırılabilir, vizyonu ve stratejik hedefleri olan, performanslarla yönetilen seffaf şirketler haline getirmeyi amaçlamıştır.

    Türkiyedeki KOBİ gerçeği ve aile şirketlerinin %90 lara varan ağırlığı ve ihracat üzerindeki payının %50 üzerinde olduğu varsayımı ile Yeni TTK da hem yönetimin daha profesyonelleşmesi hem de firmanın tüzel kişiliğini yükselterek patron ile şirket arasındaki ilişkiyi kanuni sınırlamalarla hatlarını belirlemeye çalışmıştır.

    Yeni TTK nın özellikle Kurumsallaşma üzerine maddeleri oldukça güncel ve ders kitabı niteliğindedir. Seffaflık ve Dış denetime açıklık bu yasanın en çarpıcı yanlarından birisidir.

    Gebze Ticaret Odasında gerçekleştirdiğimiz seminerin sunumunu sizinle paylaşıyorum. Bilgi paylaştıkça değerlenir. Bu seminerin benzeri Çorlu gibi Ticaret Odalarında da gerçekleşti.

    Sunumda içerik olarak

  • Kobiler hakkında bulgular
  • Kurumsallaşma Süreci
  • Yeni TTK ve Önemli Tesbitler
  • Pusula – Kurumsallaşma Yol Haritası
  • ana başlıkları sıralayabiliriz.

    Ücretsiz verdiğimiz bu semineri davet edeceğiniz Sivil Toplum Kuruluşlarında vermeye hazırız. Lütfen info@hydron.com.tr mail atınız. Sizinle irtibata gecelim.

    Eğer web browser’ da gözükmüyorsa aşağıdaki link’ e tıklayınız.

    Read more »

    Click here for reuse options!

    Copyright 2012 Haydar Koçak @ Hydron Consulting

    Share
    Categories: Yönetim Stratejileri | 2 Comments

    Aşil Sendromu ve İş Dünyasındaki Yetkinlik Korkularımız

    Farkındayız, oyunu kuralına göre oynadığımızda biraz da cesaretle görevlere talip olduğumuzda bir anda kendimizi huzursuz hissettigimiz bir terfi ve  gergin bir ortamın içinde bulabiliriz. Aşil sendromu bizi kemirmeye başlamıştır.

    Aşil Sendromu, özel olarak başarılı görününen, ama kendini başarısız kabul eden insanları betimler.

    Kendimizle başbaşa kaldığımızda, kendimizi ve işletmemizi değerlendirdiğimizde zayıf noktalarımızın farkındayızdır ortaya çıkmasından ölesiye korkarız. “Aşil Sendrom”lu kişiler başkalarınca çok yetkin ve başarılı bulunan insanlardır; ama bu kişiler kendilerine başkaları kadar güven duymazlar. Kendilerini başkalarının gördüğünden daha zayıf hissederler,bunun için daha çok çalışıp, daha çok enerji harcarlar; bu nedenledir ki gerginlik yaşarlar.

    Böyle hissediyorsanız, kesinlikle yalnız değilsiniz. İş dünyasında karşılaştığınız hemen hemen herkes aynı gerginlik içinde olduğundan emin olabilirsiniz. Elbette bu sevinilecek bir durum değil, ama karamsarlık içinde kendimizi kaptırmamız gereken bir durumda değildir.

    Öncelikle Aşili tanıyalım:

    Aşil

    Akhilleus (Grekçe: Ἀχιλλεύς Akhileus, Fransızca: Achille Aşil) ölümlü bir baba olan Peleus ile bir tanrıça olan Thetis’in oğlu olan yarı tanrıdır. Dünyanın en büyük savaşçısı kabul edilir. Annesi Thetis oğlunu ölümsüzlük nehri Styx’de yıkarken elini suya değdirmemesi öğütlendiği için, onu sol topuğundan tutup suya batırmıştır. Yalnızca oradan vurulursa öleceğine inanılır. Efsaneye göre, öleceğini bildiği halde Helen’i geri almak için yapılan ve en büyük savaş kabul edilen Truva Savaşı’na adının sonsuza kadar anılması için katılmış ve Truvalı prens Paris tarafından tesadüfen, sol topuğundan zehirli okla vurularak ölmüştür. (http://tr.wikipedia.org/wiki/Akhilleus)

    Read more »

    Share
    Categories: Mitoloji ve İs Dünyası | Tags: , , , , , , | 2 Comments

    Prometheus ve Armağanı olan Ateş Üzerine Aforizmalar

    Pandora ve Kutusu.. Tanrılar bir kadın olarak meraktan kutuyu acacağından emindiler.

    Prometheus oğluma okuduğum mitoloji kahramanlarından en ilginçlerinden biridir. Ve Prometheus’ un demirci tanrısı Hephaistos ateşi çalıp insanlığa hediye etmesinin hem batini, hem de beşeri anlamlarını fark etmem çok ilginçtir.

    Yorumlama 1:

    Bu hikayede Zeus’ un Prometheus’ u insanlığa yaptığı bu iyiliğe karşılık zincirlerle dağlara bağlayıp, sonrasında hergün bir kartal tarafından ciğerinin yenmesi ve o ciğerin kendini tamamlayıp, yine ertesi gün aynı işkencenin  devap etmesini tek bir cümle ile yorumlanmış:

    “Hiç bir iyilik cezasız kalmaz”

    Yorumlama 2:

    Olympos tanrılarının kuvvet ve kudretine karşılık, Prometheus’da ise kurnazlık ve zeka vardır. Titanların isyanları sırasında tarafsızlığını korumuş ve başkaldırmamış bir Titan oğlu olarak Zeus’un gözüne girmeyi başarmıştı. Zeus onu Olympos’daki ölümsüzlerin arasına aldı. Oysa o Zeus ve arkadaşlarına karşı kin beslemekteydi. Dedelerinin öcünü almak için, kendi gözyaşıyla yoğurduğu balçıktan ilk insanı yarattı.” (http://tr.wikipedia.org/wiki/Prometheus)

    İlginç olan kısım her ne kadar Zeus Tanrı Kral olsa da aslında Insanların gerçek tanrısı bir titan olan Prometheus’ dur. Tanrısal Ateş, ki bu yaratıcılığı, bilimi ve uygarlığı sembolize eder, insanlara armağan etmiştir. Bu armağanın gerçek sebebi ise tanrısal düzenin yıkılması ve Prometheus’ un dedelerinin intikamıdır. Herkül, Prometheus’ un işkencesine son vermesinden sonra, söylediği söz manidardır.

    Zeus tahtından düşmedikçe benim işkencelerimin sonu yoktur

    Aklıma “Son Prometheus acaba Nietzche olarak mı bedenlendi” diye gelmedi desem yalan olur.

    Read more »

    Click here for reuse options!

    Copyright 2011 Haydar Koçak @ Hydron Consulting

    Share
    Categories: Aforizmalar | Tags: , , , , , | Leave a comment

    Gelecek Trendler, Yeni Paradigmalar

    Son donemde Devlet Politikaları nasıl devleti koruma yerine bireyi koruma seklinde değişmisse, işletmelerde de birey dedigimiz rol üzerine odaklanmaya başlamaktadır. Peki yazılım evleri ve işletmelerin IT stratejileri buna nasıl ayak uyduracak?

    Ben bu yazımda Sosyal Yazılımlar ve Open Source konusunun Şirketlerdeki BT Mimarisi, Yazılım Evleri Üzerine etkisi üzerine yoğunlaşacağız.

    Read more »

    Click here for reuse options!

    Copyright 2011 Haydar Koçak @ Hydron Consulting

    Share
    Categories: IT Stratejileri, Yeni Paradigmalar | Leave a comment

    Bağımsız Proje Yönetimi/yöneticileri ne kadar gerekli?

    Şirketler karlılık ve operasyonel verimliliklerini arttırmak için kullandıkları sistemi otomasyona geçirmek, işlemlerdeki hata sayını azaltmak, müşteri veya tedarikçilerle olan işlem hızlarını arttırmak için yatırım yapma ihtiyacı duymaktadırlar.

    Bu yatırım konuları Teknolojik iyileştirme, Süreçlerin iyileştirilmesi ve Organizasyonel değişimler olmak üzere üç ayrı başlıkta toplanmaktadır. Bu alanlara yapılacak akıllıca bir yaklasım, ki bu yaklaşım Doğru Zamanda, Doğru Kapsamda ve Doğru Maliyette bir tutumun belirlenmiş Hedef ve Kaliteye ulaşması ile formülize edilir, şirketlerde %100 lere varan bir kazanç, verimlilik ve etkinlik sonucuna ulaştırabilir.

    Bu nedenle firmaların sürekli olarak teknoloji, süreç ve organizasyonel anlamda fırsatları değerlendirip “akıllıca” bir yaklaşımla projelendirilmesi bir zorunluluk haline gelmiştir.

    Bilgi paylaşımının fazla olduğu bu ortamda işinizi rahatlıkla yapacak rakiplerin çıkması an meselesidir, bu nedenle daha fazla profesyonel olup uzmanlığınız keskinleştirilmelidir.

    Projelerde Problem Nerede Gelisiyor

    Firmalar mevcut durumu ve teknolojik gelişmelerden haberdar olmasına rağmen bu yeniliklerin ve iyiliştirme fırsatlarını değerlendirme konusunda isteksiz davranmaktadırlar.

    Başlıca nedenler ne diye sorulduğunda ilk sebeplerden birisi kendi çalışanların profillerinin bu çalışmaya uygun görmemeleri ve değişime hazır olduklarını düşünmemeleridir. Elbete bu düşünceye itilmelerinde başka firmalardaki başarısızlık hikayeleri önemli rol almaktadır. Bu başarısızlıkta çalışanların değişime direnci hiç azınsanmayacak kadar çok fazladır. Bu nedenler daha da sıralanabilir.

    Gerçek problem projelerde ekiplerin  hizmeti alan ile veren taraf olarak birbirlerini eksik görmeleri ve anlaşılmadığını hissedip motivasyonlarını yitirip projeden uzaklaşmalarıdır. Bu durumda hizmeti alan para vermemeye, hizmeti veren ise projedeki yükümlülükleri yerine getirirken kaliteyi düşürmeleri çözümsüzlüğü daha a alevlendirmektedir. Üst yönetim karar alması için objektif bir bilgiye sahip olmaması da ayrı bir framatik gercektir.

    Proje yönetimindeki kök sebepler özetle proje kapsamının sabitlenememesi, değişim  yönetiminin iyi yönetilmemesi, aktivite ve isteklerde önceliklendirilmemesi ve en önemlisi kaynaklar temini konusunda güçlüklerdir

    Read more »

    Click here for reuse options!

    Copyright 2011 Haydar Koçak @ Hydron Consulting

    Share
    Categories: Yönetim Stratejileri | Tags: , , , | Leave a comment

    “Böl, parçala, yönet” bumerang etkisi yaratır mı?

    “Böl, parçala, yönet” (BPY yaklaşımı diyeceğim) yönetim kitaplarında tavsiye edilen bir yaklaşımdır. Yönetici ile lider karşılaştırılmasında bu yaklaşımın bir liderlik yolu olmayacağı aşıkardır. Bu ayrışım çalışanınızı nasıl değerlendirdiğinizi gösteren performans sisteminizle çok ilişkilidir. Bütünleştirici bir performans sisteminde görev bazlı (task) performans ktiterlerine eş değerde Bağlamsal Performans (contextual) adı verdiğimiz kriterleri de dikkate alınmaktadır.

    Boomerang

    Performansı bireysel düzeye indirgemek bu parçalanmışlık için zemin yaratma ve çalışanınızın rakibinize kaptırmanız gerekçe yaratırsınız. Çünkü net olarak bileşenlerine ayrılamayan başarıyı kendine mal eden bir çalışan bunun tekrarlanabilir olduğunu düşünüp (işletmenin katkısını dikkate almadan), pişmeden rakip firmalara gidip başarısızlık yaşadığı sıkça gözlenen bir olgudur.

    Dolayısı ile motivasyonu ve kişisel verimi arttırmak için kurduğumuz bu ayrımlaştırıcı sistemler bumerang gibi bize dönen, bizi ilerletmeyen hatta takip edilmezse bize zarar verecek sistemler haline gelecektir.

    Çalışanların bireysel bazda performans sistemleri konusunda “Shrödinger kedisi ve Bireysel Performans” sistemi adlı makalemde eleştirilerde bulunmuş ve gerçekte bireylerde alınan performans düzeyinin işletmenin sahip olduğu kültür ve performans seviyesi ile bağlantılı olduğunu vurgulamıştım. Elbette şirket kültürü kendiliğinden olmaz, yukarıda bahsettiğimiz çalışanın işe bağlılığını, görev verilmedigi halde başka işlere yardım etmeye gönüllüğünü, şirketin yazılı prosedür ve kitapçıklarına uyumluluğu ve geliştirmeye katkı sağlama … gibi görev dışındaki performansını takip etmek ve izlemek şirket kültürününün mayasını oluşturcaktır.

    Read more »

    Click here for reuse options!

    Copyright 2010 Haydar Koçak @ Hydron Consulting

    Share
    Categories: Yönetim Stratejileri | Tags: , , , , , , , , , , | 1 Comment

    Çalışanın fikirleri nasıl bir fikirsel mayına dönüştürülür?

    Her calışanın kafasında işletmeyi kurtaracak yada kendi işe ile ilgili sihirli çözümleri vardır.

    Bir dostumu ziyaret ettiğimde büyük ölçekli bir firmada üst düzey yöneticilerin katıldığı vizyon tarama çalıştayında bazı kişilerin mevkilerinden beklenmeyen görüşleri (kendi ifadesi ile demode) fikirleri nasıl dile getirdiğini gözlemiş ve şaşırdığını paylaşmıştı.

    Bu tür fikirlere ” mayın haline dönüşmüş zamanında taze olan  fikirler” dedim. Güldük.

    Hepimizin belirli konular hakkında fikir geliştirebiliriz yada sezgi yolu ile anlık aydınlanmalar yaşayabiliriz. Sonuçta beynimizi bir yanı şu anı değerlendirirken diğer yarı geçmiş verilerle gelecek için projeksiyon  yada çeşitli olası senaryoları rüya yada esinlenmelerle bizlere sunmaktadır.

    Read more »

    Click here for reuse options!

    Copyright 2010 Haydar Koçak @ Hydron Consulting

    Share
    Categories: Yönetim Stratejileri | Tags: , , , , | Leave a comment

    Modern Frankenstein’ lar: Elimizdeki Toksik Çalışanlar ve politikalar

    Şu ana kadar kariyerimde ağırlıklı olarak Teknoloji ve Süreç ve yerine göre organizasyonu içeren bir çözümler üzerine odaklandım. Sistem kurmanın otomasyona geçmenin birçok sorunu çözeceğine dair bir yaklaşımım var/vardı. Yalnız son zamanlarda deneyimlerim sonucunda  organizasyon bileşeninin çözümün belkemiği ve diğer iki unsurun ayakta kalmasının garantörü olduğunu görmekteyim.

    Bu gerçeklik beni temelde yeteneğin öne çıktığı, şirketlerin  personel seçiminden başlayarak var şirketlerin eğitim politikalarının ele alındığı bir maceraya sürükledi.

    Read more »

    Click here for reuse options!

    Copyright 2010 Haydar Koçak @ Hydron Consulting

    Share
    Categories: Yönetim Stratejileri | Tags: , , , , , , | 1 Comment

    Aile şirketleri karar vermeli: Varlık mı yoksa iktidar mı?

    Aile şirketlerinde nesiller

    Aile şirketleri verilen istatistiklere bakılınca en fazla üç nesil sonra var olmamama olasılığının yüksek olduğu gerçeğinden haberdarlardır. Bu nedenle bu konudaki seminerlere ve çalıştaylara katılarak çözüm  ve önlem alma çabasındalar. Elbette tüm amaç şu anki yapılarının gelecek nesle  nasıl devam ettireleceğidir, ama emin olun istatistikte çoğunluğu oluşturan şu an var olmayan şirketlinde kurucularınında çabası bu yönde idi.

    Bence sorudan daha önce seçim olmalıdır: Aile kendisinden sonraki nesillerine varlıklarını mı devretmek istemektedir, yoksa şu anki iktidar güçlerini mi?  Bu soruya yanıt vermedikçe veya bir tercih yapmadıkça yazdıkları aile anayasaları yada diğer planlar maalesef kendilerini istatistikteki negatif tarafa bırakan sonuçla yüzleşmelerini engelleyemecektir.

    Read more »

    Click here for reuse options!

    Copyright 2010 Haydar Koçak @ Hydron Consulting

    Share
    Categories: Yeni Paradigmalar | Tags: , , , , , , , , | 2 Comments